联商网新零售顾问团邀请理由：王琦是唯捷城配创始人，创业前分别在中外运、中远物流工作。唯捷城配2014年成立于厦门，为连锁餐饮、连锁零售、B2B平台等企业级客户提供仓配一体化服务，目前覆盖城市超过20个。分别在2015年12月和2016年12月完成Pre-A轮融资、A轮融资。
今天和各位分享三个部分：城配市场的分析，创新发展的驱动，效率是城配发展的核心竞争力。
首先看看城配市场规模，目前大概在8000亿左右，主要计算的依据是两个入口，一个是城市社会零售总额以及物流成本占比，另外一个口径是目前城市配送车辆数量，根据平均收入测算出来的，这个还不包括仓库，如果加上仓储的话，肯定是过万亿的市场，大概是快递体量的三倍。
不过市场集约程度很低，我见过规模最大的城配企业，年营收也就是2个亿，还是经营十多年的底子。大市场，没有寡头企业，也没有品牌跑出来，主要原因是信息化程度低、管理边界狭窄、客户自营比重大等。
其次看看城配的服务场景，从客户群区分，有消费物流和工业物流，很显然消费物流是主要市场;从服务半径看，有B2B(店配)和B2C(宅配)，前者的比重比较大，这两者的运营体系和资源载体差异很大;从订单类型看，有计划性订单和即时性订单，前者占比大，几乎是后者的数倍;从产品属性看，有常温产品，也有低温产品，大概2：8的比例左右。
唯捷的业务策略是消费物流B2B的计划性需求为主，尽可能叠加一些即时性需求;我们的主要客户群是连锁零售、连锁餐饮和B2B平台。
城配业务是消费供应链的物流层，履行交付的必要环节，不管消费场景如何变化，交付是绕不开的，从这个角度讲，虽然城配很低端苦逼，好歹也是高频、刚需，混口饭吃还是没有太大问题，不会被一下子颠覆没了。
以上是城配市场的简要分析，接下来报告一下城配创新发展的驱动力。
城配的痛点就是城配创新的驱动力。
目前有两个机遇非常大，一个是现有客户由于竞争激烈和成本压力，对于效率提升的迫切性非常强，我们把这个称之为“存量改造”;另外一个机会是消费市场进入震荡期，比如餐饮企业，从传统单店模式向“连锁化、工业化和单品化”转变;比如零售企业，KA卖场的持续下行，连锁便利的扩张大行其道，全家、快客、罗森、美宜佳等等，都有规模将要翻几倍的计划，而且明显有跨区域、多区域经营的趋势。
还有其他高端零售连锁，比如厦门的元初食品，门店坪效非常好;比如盒马鲜生这样的新业态，提供更好体验的终端场景。
零售除了连锁化加剧，还有在上游分销的互联网化趋势，比如阿里零售通、百世店加、惠民网等平台的兴起，商流变化都对物流体系提出了效率更高、平台运营的要求。目前唯捷在和零售通合作，初步的反馈来看，客户对我们的服务满意度挺高的。
追根究底，是商流的变化驱动了物流的改变;和2C电商崛起带动了快递业的发展一样，零售的创新将和城配互为促进，共生共赢。而信息技术和装备升级，是城配创新的基础。
第三部分和各位报告一下，城配市场的创新关键，在于效率提升。
城配不是新行业，唯捷是城配的新企业。我们如何构建这个细分市场的竞争力?和各位朋友分享一下。
首先要重视客户的需求调研和分析，用精益运营和信息系统，优化流程和操作，最好可以参与客户物流现状的改造甚至重构(从我们过往服务的客户来说，多数对物流的专业度还是不高的)，既是客户物流需求的服务者，又是客户物流设计的参与者，运营驱动比营销驱动更有效。
城配过去没有大企业的原因之一，在于服务场景以非标状态居多，可复制性不高，形成规模化有难度。但是没有规模，就很难提高效率。不解决非标这个难题，是很难跑出来网上订货系统的。
如果借用工业供应链的思维——“分解降维、合并升维”来理解城配，对非标向标准化转换是有帮助的，分析和设计流程节点的把控，可以相对忽视品类和客户的差异。
其次要拥有路由设计和优化能力，通过智能化的信息系统，既能够保证服务的稳定性，又可以最大可能的提高运营效率。运营的设计里面，可以对仓库和车辆的规划、过程管理都可以进行相对精确的分析。数据和模型是精益运营最好的工具，智能化的信息系统是运营的核心载体。
这个图就是数模和工具使用的简要说明，通过我们的分析，可以对订单总量确定的情况下，资源配置可以谋求相对总体最优;在投入的资源里面，也可以追求单位资源的成本最优或者效率最优，这个是可以设计和实现的。
大家看一下，这张图是一个实景，这是我们一个城市调度中心的显示屏。把订单分布、车辆状态、执行情况，包括我们在过程当中有没有迟到，有没有异常，低温产品即时的温度控制，包括仓库内场景都可以看到，只要客户愿意。只有这样的信息系统，才能够帮我们真正的提高效率，提供更好的服务体验。
除了运营流程设计、智能化系统，统仓共配也是效率提升很好的模式。
有个地方快消品协会的会长跟我交流说，如果把他们三十几个经销商会员整合到一起来做统仓共配，完成整个方案的设计执行和信息化的实施，到资源的优化整合，大概可以节约50%—60%的成本。
订单规模、品类结构也会严重影响效率跟成本。我们统仓共配的项目，成本最高的情况下，仓库和配送的成本最高占了货物价值的9%，可能很多客户受不了。但是我们目前做比较好的，可以做3.5%。而沃尔玛总仓模式成本可以控制在1.8%，从9%到1.8%，这之间的差距多么大，一个好的模式能帮助我们找到效率和服务最佳契合点的关键。
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